Elles sont au nombre de 6.

Elles sont toutes les 6 nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Il s’agit des fonctions de :

– Production ;

– R & D ;

– Marketing, ventes ;

– Administration, finances ;

– Gestion des ressources humaines ;

– Planification stratégique.

1. Production

L’entreprise met à la disposition des consommateurs des produits (biens ou services). En les supposant mis au point, il est indispensable de les produire ; on dira aussi de les fabriquer (usiner).

L’entreprise disposera donc d’une unité (au minimum) qui réunit tous les moyens humains et techniques nécessaires à la fabrication du bien ou nécessaires à l’accomplissement du service proposé et vendu.

La sous-traitance est évidemment un moyen contribuant à l’élaboration,et à la fabrication du produit.

La fonction production, au sens large, implique de prendre en charge l’emballage, le stockage, les instructions d’utilisation, le service après-vente, la livraison…

2. R & D

Un produit n’existe que s’il a été défini. L’unité de Recherche et Développement explore en permanence les évolutions possibles du produit. Elle sera informée de l’émergence de technologies nouvelles, de nouveaux concepts, de nouveaux matériaux, de nouvelles manières de procéder.

La  » veille  » tout azimut est une activité essentielle de la fonction R & D qui doit ensuite et en permanence incorporer de l’innovation dans les produits d’aujourd’hui et préparer les produits de demain.

La fonction R & D a en charge l’élaboration de prototypes et leur mise au point. Elle se situe en amont de la fonction de production avec laquelle elle collabore étroitement.

La fonction R & D doit aussi établir un lien fort avec la fonction de planification stratégique – l’avenir de l’entreprise – et avec la fonction marketing qui identifie et mesure les attentes du marché.

3. Marketing, vente

Le produit, une fois conçu doit être ou pouvoir être fabriqué (bien) ou pouvoir être assumé tel que prévu (service) avant d’être proposé aux consommateurs. Ce sont les équipes ou les services de vente – internes ou externes à l’entreprise – qui auront pour mission de trouver les clients, c’est-à-dire ceux qui, accepteront d’acheter le bien ou le service et de le payer. Pour soutenir l’action des équipes de vente, l’entreprise développera une action marketing, c’est-à-dire un ensemble de mesures telles que des études de marché, des tests de produits, des analyses de satisfaction, de la promotion et de la publicité. Outre la fonction d’appui à la vente, une des fonctions essentielles d’un département marketing est de définir le plus précisément possible qui est susceptible de devenir un client, que faudra-t-il pour qu’il le soit (prix, qualité, délai de livraison…) et pour qu’il le reste (connaissance de l’évolution de ses attentes, de ses besoins futurs). De nombreuses études montrent que l’acquisition d’un client nouveau est généralement bien plus coûteuse que le maintien dans le temps d’une relation commerciale avec des clients existants. D’où l’importance et la valeur d’un fonds de commerce, c’est-à-dire d’un ensemble de clients récurrents, d’accès facile, avec qui un dialogue peut être développé.

Une des missions essentielles d’un service marketing sera de pouvoir définir les nouvelles attentes du marché de manière à permettre au dirigeant d’orienter l’action du service R & D et d’intégrer ces attentes dans sa réflexion stratégique.

4. Administration, finances

Une multitude d’actes administratifs sont nécessaires pour assurer un fonctionnement harmonieux notamment des services de production et de vente. Certains de ces actes sont imposés par l’environnement (déclaration TVA, publication des comptes annuels), d’autres sont tout simplement indispensables au fonctionnement de l’entreprise (faire les factures, mettre en place un système de sécurité, ouvrir et classer le courrier entrant,…).

Tous les aspects financiers doivent aussi être gérés avec rigueur car il est essentiel qu’à tout instant, il y ait un équilibre entre les besoins financiers et les ressources financières au risque de ne pouvoir assurer la pérennité de l’entreprise.

De nombreux organigrammes sont possibles pour rattacher les différents « services de soutien », que sont les services administratifs, à des dirigeants de l’entreprise. Cela pourra dépendre de sa taille, de son passé,… L’essentiel sera de veiller à leur efficacité, de réévaluer régulièrement la pertinence des procédures utilisées, de comparer le coût – si ces services sont réalisés en interne – avec le coût d’une sous-traitance… à qualité égale.

Le dirigeant doit régulièrement remettre en cause les procédures utilisées en matière administrative, comme d’ailleurs en matière de production, en utilisant une démarche telle l’analyse de la valeur.

5. Gestion des ressources humaines

Les ressources humaines sont le bien le plus précieux de l’entreprise. Elles sont source de créativité pour réaliser de nouveaux produits, les mettre au point, les vendre.

A tous les endroits clés de l’entreprise, des femmes, des hommes conçoivent, gèrent, administrent…

Le dirigeant doit être conscient de « l’investissement » qu’il réalise en embauchant une personne. Une attention particulière sera donc accordée par le dirigeant à gérer de la manière la plus efficiente le  » capital humain  » de son entreprise pour mettre au service du projet d’entreprise et du marché qu’elle s’efforce de créer ou de conquérir du personnel formé, compétent, motivé, créatif.

Le dirigeant sera donc attentif à être lui-même bien (in)formé sur les moyens de recrutement, formation, motivation, développement de la créativité qu’il a intérêt à mettre ou faire mettre en œuvre pour disposer d’une équipe qui le soutiendra dans sa recherche de l’atteinte des objectifs qu’il aura fixés.

6. Planification stratégique

Ce qui se passe aujourd’hui dans l’entreprise est le résultat des actions engagées hier. Ce qui se passera dans l’avenir sera la conséquence des actions que vous lancerez aujourd’hui ou que vous vous préparez à lancer demain.

De même que, en tant que créateur, vous avez d’abord fait un plan d’affaire avant de lancer une activité nouvelle, de même, une fois chef d’entreprise, vous réajusterez votre plan stratégique pour tenir compte des réalités (le marché ne répond pas comme vous l’imaginiez…) ou pour saisir des occasions qui ne se reproduiront plus ou parce que vous venez de discerner une nouvelle opportunité commerciale dans votre environnement…

Les signaux internes à l’entreprise (des clients mécontents, problèmes  de trésorerie, recherche et/ou mise au point prenant plus de temps que prévu, démission ou incompétence d’un employé…) comme les signaux externes (apparition d’un nouveau concurrent,  nouvelles attentes de la clientèle, opportunité immobilière…) doivent vous amener à réfléchir… et à décider, en veillant à la cohérence des politiques arrêtées. Ayez une vision claire de la route à suivre et faites-la comprendre par tous ceux qui, à vos côtés, par une multitude de décisions quotidiennes, ont pour mission de la mettre en œuvre. Ne changez pas tout le temps de cap, tenez-le un temps suffisant pour être en mesure de décider qu’il est bon ou pas. Ce temps est essentiellement fonction de la nature de vos activités.

La fonction « planification stratégique », qui devrait résulter périodiquement d’une analyse S.W.O.T. (Strengths – Weaknesses – Opportunities –. Threats), ou A.F.O.M. (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est souvent une fonction oubliée ou négligée au sein des P.M.E. C’est seulement si elle est  » consciemment exercée  » que le dirigeant pourra s’assurer de la cohérence des objectifs de toute nature fixés à chacun dans l’entreprise.

Démarrer une entreprise, démarrer une activité nouvelle est une aventure pour celui qui entreprend une telle démarche pour la première fois.

Si vous avez peu d’informations avant votre départ, vos problèmes risquent d’être nombreux, variés, et parfois sans solution.

Mais en quoi consistent donc les principaux problèmes de démarrage d’une entreprise nouvelle ? Ils sont de diverses natures :

– administratifs,
– financiers,
– relatifs au produit,
– relatifs au marché,
– liés à la personne de l’entrepreneur.

PROBLÈMES ADMINISTRATIFS

Ce sont les plus simples à résoudre.

Il ne faut pas confondre une tâche peu agréable – remplir des papiers, aller de guichet en guichet – avec une tâche difficile, complexe.

Il y aura quasiment toujours, en matière de tâches administratives, quelqu’un qui pourra vous renseigner, vous remettre  » dans la procédure  » .

Sauf négligence grave de votre part, ce n’est pas à cause d’une difficulté administrative que votre projet capotera. Nous ne connaissons aucun entrepreneur motivé qui ait été arrêté dans son élan par des problèmes  » administratifs  » relatifs au démarrage de la nouvelle activité. Bien entendu nous nous réjouissons que certains se penchent sur la simplification des procédures, car cela permettra de gagner du temps, d’économiser de l’énergie mais très rarement d’ajouter un gagnant de plus sur la liste des nouveaux entrepreneurs.

Enfin, n’oubliez pas que des organismes se sont spécialisés pour, dans certains domaines, vous aider à résoudre vos problèmes administratifs.

PROBLÈMES FINANCIERS

L’entrepreneur est dans le monde économique et le profit est la mesure du succès ou de l’échec de l’entreprise. L’entrepreneur doit le savoir. Son obsession : équilibrer les comptes.

Démarrer avec des moyens que l’entrepreneur estime suffisants au regard de son plan d’affaire, c’est élémentaire, mais les statistiques montrent que huit fois sur dix la situation sera délicate. Une bonne façon de courir à l’échec est de fermer les yeux sur la situation financière … et d’attendre !

L’entrepreneur doit savoir ce qu’une entreprise dépense et ce qu’elle engrange. Et il doit le savoir en permanence.

Cela ne veut pas dire qu’il doit commencer par embaucher un comptable, mais cela signifie qu’il doit avoir une comptabilité régulière et claire de sa situation.

C’est là aussi que se situe l’intérêt d’un Conseil d’administration  » professionnel  » se réunissant très régulièrement pour faire le point sur vos dépenses, vos recettes et votre résultat.

Dans la situation la plus courante d’une entreprise qui démarre, les dépenses (charges)  excèdent quelque peu les prévisions … et les recettes sont nettement inférieures à ces prévisions. L’erreur faite porte le plus souvent sur le temps nécessaire pour obtenir un volume donné de commandes : il est quasi toujours sous-évalué. D’où des pertes d’exploitation plus importantes et pendant une période plus longue que prévue.

Quand vous sentirez que la situation se tend, vous regarderez attentivement vos indicateurs – en espérant qu’ils vous donnent des indications fiables -, vous freinerez les dépenses et vous tenterez d’accroître les recettes.

Si vous gardez confiance en votre entreprise, en sa capacité à terme à générer plus de recettes que de dépenses, vous n’attendrez pas d’être au bord de la cessation de paiement pour trouver des concours financiers complémentaires.

La seule façon de poursuivre l’activité est de pouvoir disposer en temps utile du crédit nécessaire. Faites les démarches nécessaires avant qu’il ne soit trop tard. Cherchez, expliquez, convainquez, mais ne venez pas trouver ceux qui peuvent vous aider avec un  » problème  » qui n’a déjà plus de solution.

PROBLÈMES DE PRODUIT

Votre entreprise propose un produit : c’est un bien matériel élaboré après un processus de production plus ou moins complexe ou c’est un service incorporant plus ou moins de matière grise.

Que de jeunes entreprises ont échoué parce que le produit n’était pas au point, n’atteignait pas les performances annoncées, avait trop de pannes, trop de ratés, ou parfois n’était simplement pas utilisable par des clients.

Si à la difficulté de convaincre un acheteur de changer de fournisseur vous ajoutez celle d’un produit qui ne donne pas satisfaction … il ne faudra pas vous étonner de l’échec de l’activité que vous lancez.

La solution ? De la patience, de la rigueur. Faites quelques tests sur un nombre limité de clients. Discutez avec eux. Avez-vous fait une analyse de la valeur de votre produit … Non ? C’est une technique qui a plus de 40 ans. Il est tout à fait essentiel que vous mettiez à disposition des utilisateurs un produit qui correspond parfaitement aux performances que vous annoncez.

PROBLÈMES DE MARCHÉ

Rappelez-vous que dans un monde de plus en plus complexe, les besoins sont diversifiés. Un grand marché ne peut être visé que par une grande entreprise en mesure d’assurer des productions de masse. Une petite entreprise vise une niche même si, géographiquement, cette niche peut être internationale.

Identifier son segment de marché, c’est le fond du problème. Bien mesurer l’importance de ce segment et bien évaluer le taux de pénétration possible, dans le temps, voilà des aspects très importants de la phase de démarrage de l’activité nouvelle.

Il est nécessaire de se garder des analyses trop globales qui tendent à démontrer que le marché visé est une si faible partie du marché existant que le nouvel arrivant sur ce marché le conquerra donc sans peine. Sauf à être très innovant et d’un prix très raisonnable, il ne pourra généralement pas y avoir croissance vertigineuse du taux de pénétration. Ne prenez pas la concurrence pour négligeable car même si vos produits sont formidables, il ne faut pas oublier le tissu de relations, de toutes natures, que vos concurrents ont développé pendant des années et que vous venez troubler.

Alors prudence sur les taux de pénétration. Prudence sur le temps requis entre le contact et le bon de commande ou la décision d’achat. L’acheteur est souvent plus hésitant qu’il ne le dit, il n’est pas toujours seul décideur et, par dessus tout, il n’aime pas les risques multiples (produit innovant présenté par une nouvelle entreprise).

Exporter coûte en temps, en moyens humains et financiers. Ou bien le produit ne se satisfait que d’un marché international – par exemple si vous fabriquez des cyclotrons – et votre plan d’affaire a dû intégrer cette notion, ou bien il y a un marché régional et/ou national à votre entreprise et il faut d’abord réussir dans ce marché. Elargir ses marchés, oui bien sûr, le plus vite possible mais croire qu’un marché étranger va réagir plus vite que celui que vous connaissez le mieux …

Le simple bon sens vous commande d’avoir un succès raisonnable dans votre région, dans votre pays, avant de lancer des actions structurées vers l’étranger. Et si vous remplissez ces conditions de succès raisonnable dans votre marché naturel, sachez réfléchir pour choisir judicieusement vos prochains terrains d’action (marchés demandeurs, coûts d’accès, opportunités, …).

PROBLÈMES LIÉS À LA PERSONNE DE L’ENTREPRENEUR

Etre entrepreneur, c’est être motivé, lucide et préparé.

Etre en bonne forme physique est aussi une nécessité car, sans cet indispensable atout, comment pouvoir s’engager dans un effort de mobilisation permanente, intellectuelle et nerveuse ?

Etre entrepreneur, c’est avoir un énorme tas de choses à faire en ne disposant que de sept jours par semaine. D’où la nécessité d’une gestion équilibrée de son temps. Comment choisir les priorités ? Combien de temps consacrer à chacune d’elles ? Comment déléguer une partie de ces tâches à des collaborateurs ou à des intervenants extérieurs?

Si la gestion n’est pas votre fort, pensez-y avant de vous lancer et sachez choisir un programme de formation qui vous fasse rapidement progresser. Profitez de la période de préparation de votre projet pour identifier quelques personnes qui vous semblent dignes de confiance. Confiez-vous régulièrement à elles et sollicitez leur avis …

Pensez aussi à votre environnement immédiat : conjoint(e), ami(s), ascendant(s), descendant(s). Vous aurez besoin de leur compréhension ou tout simplement de leur coup de main. Associez-les à vos succès et à vos difficultés. Evitez d’être seul devant tous les problèmes et toutes les situations. Mais fuyez, dans votre métier d’entrepreneur, les conseils d’amateurs. Si vous ressentez le besoin de parrains, choisissez-les pour leur passé fait d’expériences et de succès, pas pour la seule sympathie personnelle qu’ils vous inspirent. Faites-vous montrer le chemin par ceux qui savent, par ceux qui en ont fait un bout, pas par ceux qui ne regardent que les reportages à la télévision.

Tachez de choisir, à la table de votre Conseil ou comme consultants, des hommes ou des femmes qui sont à la fois des réalisateurs et des personnes capables d’une réflexion stratégique, d’une vision claire de l’avenir possible. Ce seront les personnalités qui vous apporteront le plus.

Et n’oubliez pas un des secrets de la réussite : le choix du bon niveau de réaction à un événement, ce qui suppose inévitablement la meilleure compréhension possible de l’événement et de son contexte.

Ne confondez pas constance et fermeté avec obstination. Pour quelques exemples d’obstinés qui ont finalement rencontré le succès, combien d’autres sont allés à l’échec pour ne pas avoir voulu regarder les réalités en face, pour ne pas avoir voulu aligner sur une feuille de papier des faits et des chiffres.

La création d’une entreprise, à partir d’une idée u d’un projet, ainsi que son développement ne sont pas des processus linéaires, comme on pourrait le penser de prime abord, mais un processus itératif.
Le dirigeant doit donc s’astreindre à bien définir et analyser ce processus, pour acquérir une Vision globale du fonctionnement de son entreprise.
Souvent, de façon spontanée, on restreint l’analyse de ce processus à sa partie centrale qui est bien évidemment l’exploitation proprement dite de l’entreprise.
Mais cette phase opérationnelle d’exploitation, doit toujours être précédée en amont d’une phase de validation stratégique, et toujours suivie en aval d’une phase d’analyse des résultats. L’enchainement de ces phases « boucle » en permanence.

1. La Phase de validation stratégique :

Comme pour toute analyse stratégique, elle comporte :

– Une étude du marché (attentes des clients, concurrence…), une analyse des facteurs clés de succès ; pour aboutir au choix d’un positionnement stratégique.
– Un plan d’actions en découle, au niveau marketing, au niveau technique, au niveau juridique ; le tout donnant lieu à une synthèse financière : le Business Plan.

Cette phase d’analyse est valide pour valider le projet avant toute création d’entreprise, et ensuite pour valider toute nouvelle orientation ou modification dans le développement de l’entreprise.
Cette phase est de la responsabilité directe du gérant ou de la direction générale, en association avec les principaux cadres de l’entreprise.
Dans la pratique de la vie des PME on constate que si un intérêt faible ou nul est accordé à cette phase, l’entreprise est simplement « portée » par son marché, sans vision à moyen terme, et cela conduit dans la plupart des cas à une pérennité de l’entreprise faible avec, en corollaire, la perte pure et simple des capitaux engagés.

2. La phase opérationnelle d’exploitation

Cette phase opérationnelle représente la phase de mise en œuvre des décisions stratégiques élaborées dans la phase précédente. De façon synthétique et non exhaustive, elle regroupe les fonctions principales suivantes :

• Pour les entreprises de négoce
Marketing – commercial
Ventes – distribution
Ressources humaines
Financier
Juridique

• Pour les entreprises industrielles
Marketing – commercial
R&D – études
Production – distribution
Ressources humaines
Financier
Juridique

L’ensemble de ces fonctions s’articule autour de la Politique de qualité de l’entreprise, qui leur sert de « colonne vertébrale »
Bien évidemment la taille de l’entreprise, ces fonctions seront plus ou moins formellement et complètement représentées.
Néanmoins cette phase d’exploitation fait normalement l’objet d’un organigramme de fonctionnement.

3. La phase d’analyse des résultats

Cette phase est fondamentale dans le processus de développement de l’entreprise, car elle seule permet de mesurer les écarts entre « résultats obtenus » et « objectifs »
Bien souvent elle se limite à une analyse des seuls résultats financiers, même parfois limité au seul suivi de trésorerie.
Pourtant toutes les composantes de la valeur ajoutée de l’entreprise doivent être soumises à ce type d’analyse, en particulier :

• L’impact des actions commerciales, la comparaison avec la concurrence….
• L’efficacité industrielle, au sens large du terme, c.a.d. de toutes les actions contribuant à la production et/ ou la diffusion du produit fini,
• Les paramètres comptables et financiers, non seulement la rentabilité et les éléments du compte de résultat mais également la structure du bilan,
• Le résultat de toutes les décisions prises au plan contractuel et juridique.
Cette analyse permet de détecter deux types d’information :
• Des écarts, entre résultats attendus et résultats obtenus, dont les causes doivent être circonscrites et conduire à des plans d’actions à appliquer au niveau opérationnel,
• Des nouveautés ou des modifications de l’environnement, dont la maitrise implique une réflexion au plan stratégique.

Ces analyses doivent donc être effectuées à tous les niveaux de l’entreprise, et par essence avec des périodicités très variables, qu’il est pourtant très souhaitable de planifier.
Il faut ensuite transmettre les conclusions au niveau de décision compétent et apte à prendre les décisions, lesquelles devront ensuite être retransmises au niveau opérationnel apte à les mettre en œuvre.
Ces échanges font partie du cœur du système d’information de l’entreprise, dont on comprend dès lors le caractère stratégique.

Les personnes à consulter avant de se lancer (côté administratif) L’avocat d’affaire : pour nous aider a decrire les lois interne et externe, par exemple la politique disciplinaire interpersonnel au sein de notre société, donc interne, et un exemple sur l’externe, définir la politique de commercialisation, les regles a respecter avec les clients, les délais, ou les accords entre partenaires… etc (le notaire peut le faire aussi)

Quand on parle de création d’entreprise, on distingue généralement les créations « ex nihilo » (à partir de rien) des réactivations et des reprises d’entreprises…
Dans les deux premiers cas, il s’agit de la création d’une entreprise par quelqu’un qui n’a jamais créé d’entreprise « création ex nihilo » ou par quelqu’un qui a déjà créé une entreprise auparavant (réactivation) ; dans le troisième cas, l’entreprise existe déjà (reprise). Dans tous les cas, il n’est jamais facile de franchir le pas.

L’idée 

Vous vous sentez désormais prêt à prendre votre destin en main, après avoir identifié vos atouts, vos faiblesses, vous devez croire à votre idée, qu’elle soit née de votre expérience, de votre savoir-faire, de votre créativité, elle a de la valeur seulement dans votre esprit, vous allez devoir la formaliser et la transformer progressivement en projet.